„Zaufanie ma silny wymiar ekonomiczny. Ma zawsze wpływ na dwa elementy – szybkość działania oraz koszty. Gdy spada zaufanie, maleje szybkość działania, a koszty wzrastają. Kiedy rośnie zaufanie, maleją koszty i rośnie prędkość”.

– Stephen M. R. Covey

„Powszechny brak zaufania w społeczeństwie nakłada swoisty podatek na wszelkie formy działalności gospodarczej. Podatek, jakiego społeczeństwa o wysokim poziomie zaufania nie muszą płacić”.

– Francis Fukuyama 

Niskie zaufanie w organizacji prowadzi do nadmiernej wzajemnej kontroli, okopywania się stron. Powoduje niechęć do przejmowania odpowiedzialności i samodzielnego podejmowania decyzji.

Utrzymujący się przez wiele lat wysoki wzrost Web INnovative Software oraz skala działalności firmy wymusiły wprowadzenie stałych norm, gwarantujących poprawę usług i utrzymanie ich należytego poziomu. Jak wspominałem w poprzednim artykule, kultura organizacyjna w firmie powstała spontanicznie, w wyniku stałego powiększania grupy zatrudnionych. W takiej sytuacji nie mogło więc być mowy o jakimkolwiek zaufaniu zarówno zarządu do pracowników, jak i pracowników do działań i intencji zarządu. Dlatego wprowadzenie jednolitych zasad pracy, raportowania i odpowiedzialności za proces spotkało się z niezadowoleniem i kontestowaniem przyjętych norm przez większość znaczących osób w firmie. Wobec tego jedynym logicznym wyjściem z tej sytuacji było podjęcie trudu świadomego budowania kultury sprzyjającej wzrostowi zaufania w organizacji.

To ważne, co nas łączy – poszukiwanie wspólnych wartości

„Droga do turkusu (...) wymaga nie tylko wdrożenia nowych zasad, zwyczajów i nawyków, ale też – co najtrudniejsze – porzucenia tych, do których jesteśmy przyzwyczajeni”. 

„(...) zbudowanie organizacji turkusowej wymaga pracy w dwóch dopełniających się kierunkach:

1. budowania turkusowej cywilizacji pracy,

2. budowania turkusowej struktury organizacyjnej”.

– prof. Andrzej Blikle, „Kompendium turkusowej samoorganizacji”

Pierwszy krok – poprawa komunikacji

Pierwszym działaniem, jakie podjęliśmy, aby przeciwdziałać narastającym konfliktom, była z pozoru prosta czynność, niewymagająca szczególnych narzędzi – zaczęliśmy ze sobą świadomie rozmawiać. Wprowadziliśmy zwyczaj piątkowych spotkań z zespołami, podczas których omawiano problematyczne sprawy z całego tygodnia. Każdy miał szansę podzielić się trudnościami, które napotkał, i otrzymać wsparcie od innych członków zespołu. Zawsze znalazła się osoba, która spotkała się z podobnym problemem wcześniej.

Efektem około dwóch miesięcy cotygodniowych spotkań była znaczna poprawa komunikacji – ludzie w naturalny sposób zaczęli ze sobą rozmawiać. Rozmowy przeniosły się z piątkowych zebrań na codzienną pracę w zespołach, rozładowały napięcie i odegnały poczucie zagrożenia, które przedtem towarzyszyło pracownikom – zaczęły powoli kruszyć skałę nieufności.

Problem związany z brakiem umiejętności rozmowy jest dość złożony. Zdarza się na przykład, że rozmawiamy o tym samym, ale różnymi językami – pojawia się tu więc kwestia postrzegania zjawisk zachodzących w rzeczywistości, innymi słowy – kwestia paradygmatów. Należało wobec tego ustalić obowiązujące w firmie zasady i wartości w taki sposób, aby nikt nie miał wątpliwości co do ich znaczenia – tak, aby dla wszystkich były one wspólne. Pomocne w tym procesie okazały się szkolenia Coveyowe opisane w dalszej części artykułu. Przybliżyły one bowiem pracownikom problematykę tworzenia paradygmatów na podstawie zasad fundamentalnych jako uniwersalnego kompasu wskazującego słuszną drogę rozumowania.

Blokady komunikacyjne powstają też często – w efekcie niskiej samooceny – z obawy przed kompromitacją, oceną innych. Zarówno te, jak i wiele innych barier przełamywaliśmy podczas opisywanych cotygodniowych spotkań. Oczywiście, otworzenie się przed zespołem było dla większości osób nie lada wyzwaniem. Stanowiło to jednak krok w stronę pogłębienia zaufania między pracownikami, kluczowego w kwestii dobrej komunikacji i rozwoju.

Drugi krok – budowanie wspólnoty – spotkania Coveyowe

Kolejnym milowym krokiem było budowanie wspólnoty – główny element stanowiły tu spotkania organizowane według koncepcji Stephena Coveya. Modelowanie kultury firmy oparliśmy bowiem na założeniach opisanych w bestsellerze jego autorstwa „7 nawyków skutecznego działania”.

W tym miejscu warto powrócić do poruszonej w pierwszym artykule zasady holistycznej wizji człowieka, która opiera się na postrzeganiu człowieka jako złożonej z wielu aspektów całości. Żyje on bowiem równolegle w czterech wymiarach (fizycznym, emocjonalnym, umysłowym i duchowym). W tych wymiarach ma również potrzebę się rozwijać.

Mimo że na pierwszy rzut oka kwestie samorealizacji nie wydają się powiązane z rozwojem zawodowym i efektywnością, w rzeczywistości stanowią one podstawę wzrostu firmy. Każdy rodzaj współpracy (a więc również współpraca o charakterze zawodowym) wymaga bowiem tego, żeby dzielić się z innymi – spostrzeżeniami, a także wiedzą i umiejętnościami. Nie ulega wątpliwości, że aby się dzielić, trzeba najpierw mieć czym. Właśnie dlatego firma powinna umożliwić pracownikom rozwój.

Istotą dobrze funkcjonującej organizacji jest dojrzałość ludzi, którzy ją tworzą – to dzięki niej można mówić o prawidłowej komunikacji i sprawnej współpracy. Brak dojrzałości jest bowiem równoznaczny z zależnością od czynników zewnętrznych, a w efekcie – z biernością i odrzucaniem odpowiedzialności. Rozwój w kierunku niezależności ma na celu wzmocnić poczucie własnej wartości, którym następnie można się dzielić i tym samym – wzmacniać innych.

Rezultatem rozwoju jednostek jest rozwój całej organizacji – przekłada się to na utworzenie nowej formy społeczności polegającej na współzależności, dzięki której samoorganizujące się zespoły dążą do wspólnego celu – wspólnego dobra. Współzależność zakłada bowiem samodzielność poszczególnych osób przy jednoczesnej współpracy. Stabilne i adekwatne poczucie własnej wartości sprawia bowiem, że możemy dzielić się tym, co potrafimy najlepiej, i korzystać z pomocy innych bez poczucia zagrożenia własnej pozycji. Przyczynia się to do powstania efektu synergii i wprowadzania innowacyjnych rozwiązań zarówno na wewnętrzny użytek firmy, jak i dla jej klientów.

Trzeci krok – zewnętrzne szkolenia Coveyowe

W miarę rozwoju komunikacji poszerzaliśmy zakres naszych działań ukierunkowanych na zmianę struktury pracy (zwiększaliśmy tak zwany krąg wpływu). W tym celu uczestniczyliśmy w szkoleniach zorganizowanych przez FranklinCovey Polska, stworzonych na podstawie myśli Stephena Coveya. Zaowocowały one określeniem przez prawie cały zespół firmy wspólnych nam wartości, a także wzorców zachowań charakterystycznych dla poszczególnych grup kompetencyjnych i zespołów. Miało to miejsce ponad trzy lata temu podczas firmowego wyjazdu do Pragi. Misja, wizja, wartości oraz wzorce zachowań do dzisiaj służą nam jako drogowskazy w codziennej pracy, a szkolenia, które pomogły nam je ustalić, są cały czas dostępne dla nowych pracowników, którzy zostaną w naszych zespołach na dłużej.

Przyznaję, że nie wszyscy pracownicy byli pozytywnie nastawieni do tych zmian. Podejścia różniły się między sobą – część reagowała entuzjastycznie, a część – wręcz przeciwnie. Każdy jednak miał szansę wdrożyć się w nowy system pracy i przystosować do nowego paradygmatu zarządzania – spotkania i szkolenia były dostępne dla wszystkich. 

Wymagaliśmy jednego – każdy musiał pracować nad sobą w ramach zespołu. 

Największy opór wobec zmian zaobserwowaliśmy wśród części tych pracowników, którzy cieszyli się uznaniem ze względu na staż i wysokie kompetencje. Jako że takie osoby stanowią punkt odniesienia dla pracowników młodszych stażem, była to istotna trudność w procesie firmowych przemian. Nowa kultura miała jednak za zadanie również „wypłaszczyć” te zależności – wymuszała wręcz odejście od hierarchii na rzecz partnerstwa.

Transparentność – broń w walce z intrygami

W reakcji na zmiany wyodrębniła się grupa tak zwanych malkontentów i intrygantów. Zależało im na „obnażeniu prawdy” – wskazaniu błędnych założeń i ujawnieniu „drugiego dna” transformacji, czyli rzekomych złych intencji, jakimi miał kierować się zarząd. W ten sposób, działając na różnych płaszczyznach, często snując różnego rodzaju intrygi, próbowali oni przeciwstawiać się zmianom, które w coraz większym stopniu wprowadzano w firmie.

Wysiłki intrygantów świetnie neutralizowała wprowadzona w całej organizacji zasada transparentności. Zapobiegała ona bowiem podziałom na grupy z własnymi tajemnicami, tworzeniu barier wewnątrz firmy.

Symbolem transparentności stała się kultura otwartych drzwi. Wywodzi się ona z momentu największego kryzysu firmy, kiedy pracownicy zamykali się we wspólnej dla wszystkich kuchni i rozmawiali w tajemnicy o innych pracownikach. Tworzyło to rzecz jasna atmosferę wrogości i napięcia – ci, którzy po wejściu do kuchni zastawali nagłą, krępującą ciszę, czuli się co najmniej niezręcznie.

Mimo że nie są to sprawy stricte natury zawodowej, jak najbardziej wpływają one na efektywność w pracy. Lekceważenie relacji, jakie panują między pracownikami, to błąd w zarządzaniu. Przykład sekretnych rozmów w kuchni dobrze to ilustruje: pracownicy, którzy odczuli, że ich towarzystwo nie jest pożądane, nie chcieli podejmować współpracy z osobami, które wytworzyły taką atmosferę – woleli też unikać zadawania im pytań czy proszenia o radę. Wpływało to w oczywisty sposób na proces pracy i przepływ zadań w firmie. W pracy spędzamy bowiem znaczną część swojego życia. Naturalne jest zatem, że chcemy przebywać w tym miejscu z ludźmi, którzy nas zwyczajnie lubią i mają do nas szacunek – potrzebujemy czuć się w ich obecności dobrze i swobodnie.

Intryganci chcieli powrotu do poprzedniego, nieklarownego stanu. Dawało im to duże pole do manipulacji i osiągania własnych celów, dlatego tak istotne było zachowanie transparentności. Należy jednak pamiętać, że sama transparentność nie jest równoznaczna z zaufaniem – choć niewątpliwie stanowi jego fundament.

Rola szefa w budowaniu kultury zaufania

Z uwagi na specyfikę relacji „zwierzchnik–podwładny” nacisk na tworzenie więzi, a w konsekwencji na budowanie zaufania, powinien zostać przeniesiony na życie zespołu. 

Szef, zamiast zabiegać o zaufanie czy w skrajnych przypadkach wręcz go wymagać, przechodzi w takiej sytuacji w tło i wspiera rozwój zaufania wewnątrz zespołów. Jego postawa mówi zatem: „nie musicie ufać mnie – ufajcie sobie nawzajem”.

Takie nastawienie wymaga przemiany – z ograniczającego szefa–kontrolera w inspirującego szefa–opiekuna. W związku z tym zlikwidowaliśmy w WINS system raportowania na rzecz systemu SCRUM wewnątrz zespołów, któremu zostanie poświęcony osobny artykuł. SCRUM uczy bowiem wzajemnej otwartości i uczciwości.

Zmiany na poziomie zawodowym szły jednak w parze ze zmianami w sferze społecznej. Zespoły słyszały słowa powtarzane jak mantrę: „rozmawiajcie o pierdołach”. Pracownicy mieli za cel poznać siebie nawzajem, a przede wszystkim – chcieć się poznać. Rozmowy o pozornie nieistotnych, codziennych sprawach przełamują bowiem barierę nieufności, a znajomość innych pracowników bardzo ułatwia współpracę.

Wprowadziliśmy także funkcjonujący do dzisiaj zwyczaj świętowania sukcesów. Kiedy zespół odpowiedzialny za dany projekt doprowadzi go do końca, wszyscy w firmie celebrują to na przykład wspólną pizzą. Sam zespół organizuje do tego towarzyskie wyjście, żeby z okazji udanego projektu pobawić się ze sobą i lepiej poznać. To cementuje więzi i zwiększa chęć oraz łatwość współpracy, a w rezultacie – buduje zaufanie.

Zaufanie w zespołach – co dalej?

Zaufanie przejawia się na kilka sposobów: 

• pracownicy nie boją się zadawać pytań, 

• podział zadań wewnątrz zespołu przebiega sprawnie i bezkonfliktowo,

• pracownicy nie boją się brać odpowiedzialności za powierzone im zadania,

• pracownicy wzajemnie się wspierają,

• zaangażowanie pracowników w projekty i życie zespołu jest na wysokim poziomie. 

To wszystko z kolei przekłada się na dobrą atmosferę i wzrost efektywności pracy.

Dopiero gdy powyższe zachowania stały się w WINS normą, postanowiliśmy pójść znacznie dalej. Mianowicie:

• zniknęły funkcje kierownicze,

• zniknął płacowy system motywacyjny,

• zespoły zyskały prawo zatrudniania i zwalniania pracowników,

• zespoły zyskały prawo decydowania o rozwoju projektów.

 Wszystkie zmiany polegały na zwiększeniu wolności pracowników i związanej z nią odpowiedzialności, opierając się na zaufaniu wobec umiejętności i intencji zatrudnionych osób (według paradygmatu „człowiek z natury jest dobry i robi wszystko optymalnie dla siebie” omawianego w pierwszym artykule). 

Grunt, na którym przebiegały zmiany, stanowiło stworzenie zróżnicowanych wewnętrznie, interdyscyplinarnych zespołów projektowych – więcej na ten temat w kolejnym artykule.